Mais notíciasReforçar o espírito de equipe e ter liberdade para comentar questões de caráter confidencial são as vantagens. Mas seu escopo limitado joga contra.
No fim de agosto, em meio ao recesso de verão no hemisfério Norte, 30 gerentes de TI selecionados a mão, voltaram para a sala de aula para participar do curso da CIO University – uma série de treinamentos voltados a pretensos CIOs.
No decorrer do curso os alunos foram submetidos a uma sessão massacrante de melhores práticas para gestão de acionistas e praticaram incessantemente os exercícios do modelo Thomas-Kilmann para resolução de conflitos. Entre os palestrantes encontravam-se executivos de cargos de chefia (os C-levels) e ex-alunos do treinamento bem sucedidos na escalada para o posto de CIO. Em uma espécie de confraternização, ao final do curso, um happy-hour deu aos participantes a chance de fazer contatos e de trocar experiências e insights.
Pode parecer apenas mais um evento voltado aos CIOs, um seminário tradicional, mas a CIO University se diferencia em vários aspectos.
A seleção dos participantes é criteriosa e segue baseada nas necessidades da gestão de TI. Outra diferença é a composição da grade curricular. Não foi desenvolvida em uma universidade ou patrocinada por uma empresa fornecedora, e, sim, composta por executivos de TI de uma única empresa e voltada somente para os executivos de maior relevância.
A CIO University foi concebida e implementada pelo CIO da empresa Clearwater, Kevin Hart. Como operadora telefônica e ISP (internet service provider – provedor de acessos à internet), a organização de Hart determinou o foco do curso em três pontos principais: fomentar o desenvolvimento da próxima geração de líderes de TI para atender ao mercado de 245 milhões de dólares; agir como fórum em que os funcionários têm a oportunidade de passar por problemas reais do cotidiano executivo; e incentivar a cultura do trabalho em equipe entre os 300 empregados da organização.
O curso inteiro da CIO University dura um dia e é realizado a cada trimestre nas dependências da Universidade de Washington. Após as aulas, vêm dois dias de lição de casa para mostrar que aprendeu a usar o ferramental apresentado.
Hart iniciou os treinamentos em 2006 enquanto era CIO da Level 3 Communications, uma organização de valor estimado em 3,7 bilhões de dólares e atuante no segmento de telecomunicações.
Apesar de não haver números concretos, Hart afirma que muitos dos candidatos chegaram ao posto de CIOs e implementaram cursos semelhantes nas empresas em que foram atuar.
Ao desenvolver um currículo interno próprio, aos CIOs é dada a oportunidade de buscar dentro do contingente de funcionários, os melhores executivos de diferentes áreas para ajudar na construção do programa de treinamentos, em que podem abordar questões pertinentes à rotina do negócio.
“Claro que você pode investir dez mil dólares ao mandar um funcionário para a Califórnia, onde ele pode absorver valiosos conhecimentos. Mas o real valor do programa interno está na sinergia que é criada na equipe que se forma”, afirma Hart. “Trata-se de cultivar o trabalho em equipe, de assentar os fundamentos para alinhar a equipe e evidenciar aos participantes o real investimento que é feito em suas carreiras”, diz.
O vice-presidente da Clearwater, Andrew Macaulay, participou de um treinamento da CIO University. Ele também participou do desenvolvimento da grade curricular do curso atual, ao qual chama de híbrido, por unir conhecimentos de executivos de diferentes áreas da Clearwater; muitos destes atuantes em palestras ao longo do curso. Profissionais de cargos importantes em outras companhias são convidados a participar como palestrantes dos cursos. Lhes cabe transmitir conhecimento adquiridos na prática e referentes a gestão de acionistas, resolução de conflitos e aplicação de inteligência emocional no ambiente corporativo.
Para Macaulay, o fato de situações reais fazerem parte do conteúdo do curso faz toda diferença. “Em qualquer grade curricular de cursos externos, um ou dois profissionais de dez companhias diferentes dão as aulas sem usar exemplos familiares aos participantes. Isso sem mencionar que cada palestrante tem um conceito diferente sobre como resolver determinadas questões”, diz.
A Direct Energy, empresa do segmento de distribuição de energia elétrica avaliada em 9 bilhões de dólares e atuante em vários mercados norte-americanos, desenvolveu um programa de treinamentos interno dividido em três estágios e que mescla recursos externos e internos.
No primeiro nível do programa, alunos recrutados em centros referência na formação de engenheiros são inscritos em um programa de treinamentos intensivo com duração de dois anos. O treinamento objetiva alcançar certificados variados e obriga os participantes a passar por diferentes áreas da organização, incluindo estágios breves em departamentos sem ligação direta com o TI.
Quando chegam ao nível intermediário, alguns participantes podem ser convidados a tomar parte em uma rotina de desenvolvimento voltada à qualificação de cargos de liderança. “Nessa fase”, explica o CIO da Direct Energy, Kumud Kalia, “os trainees absorvem conteúdo junto a jovens funcionários oriundos de outras companhias”. Executivos de alto nível são convidados a participar de seminários virtuais, a visitar eventos e a se envolver em programas externos de qualificação para cargos de liderança.
Equilibrar os programas internos com recursos de treinamentos advindos de outras companhias faz sentido na perspectiva de Kaliaa. Apesar de sua empresa ser maior que a Clearwater, ela mantém mais funcionários no departamento de TI, ao passo que não há executivos de alto nível suficientes para compor a grade de um treinamento completa, sem mencionar o investimento de tempo e recursos financeiros que tal estudo demanda.
Mesmo assim, Kalia não desanima e apóia o desenvolvimento de profissionais de TI na busca por talentos raros. “As pessoas não querem entrar para uma organização e ter um excelente ano e, no ano seguinte, os mesmos sensacionais 365 dias, para, no ano seguinte repetir a rotina que um dia foi maravilhosa, mas não ofereceu crescimento e novas experiências por uma década inteira”, afirma. “Os profissionais ligam para o desenvolvimento, buscam incrementa o escopo de suas responsabilidades e, se o empregador não for capaz de lhes proporcionar tal experiência, elas irão emigrar. Aqui, fazemos questão de manter os profissionais com gana e ousadia para dar conta de novos e cada vez maiores desafios”, finaliza.
Na visão de analistas os treinamentos corporativos in-house, são ótimas soluções quando unem experiências internas e externas.
“Conhecimentos de ordem técnica devem ser mesclados ao desenvolvimento de capacidades adicionais. Compreender as implicações da globalização, refinar a lida com a escrita e com a oralidade são áreas merecedoras de grande parte da atenção por parte de gestores”, adverte a associada ao Conselho de Gestores Executivos para Direção de Assuntos de TI, Judy Arteche-Carr. Judy também ocupa a cadeira principal na direção da Arteche Global Group, empresa atuante no segmento de qualificação de executivos em cargos de chefia.
Ela reconhece o valor dos programas internos no desenvolvimento de conceitos como o trabalho em equipe. Contudo, os cursos podem, muitas vezes, ter um escopo limitado, ao passo que treinamentos externos dão conta de assuntos e de temas que colocam os profissionais em sintonia coma realidade de outras organizações. “Qualificações dirigidas especificamente a um público interno oferecem a possibilidade de guiar os executivos pelas galerias de receios e de informações de cunho confidencial”, pontua a executiva.
Site: CIO
Data: 22/10/2010
Hora: 08h31
Seção: Gestão
Autor: Beth Stackpole
Link: http://cio.uol.com.br/gestao/2010/10/21/vantagens-e-desvantagens-dos-treinamentos-inhouse-para-executivos-de-ti/
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