Mais notíciasQuando se trata de rapidez nos e-mails, o executivo-chefe do grupo de marketing WPP, Martin Sorrell, é difícil de bater. Envie-lhe um e-mail e provavelmente vai receber a resposta em questão de minutos. Quando seu chefe estabelece um ritmo de trabalho de altíssima velocidade, o que se espera de você é fazer o mesmo. O executivo-chefe do JPMorgan Chase, Jamie Dimon, rotineiramente diz a seus funcionários que o sucesso deles depende de responder os e-mails no mesmo dia.
A velocidade, no entanto, é sempre boa para os negócios? O que você precisa fazer mais lentamente? E como administrar de forma simultânea o que deve ser rápido ou lento? Na opinião de Sorrell, não temos alternativa a não ser equiparar nosso próprio ritmo de trabalho às demandas de um mundo super-rápido e globalizado nos negócios. "É preciso ser ágil nas respostas, você não deve tentar lutar contra isso ou desacelerar o ritmo."
A ênfase cada vez maior dos investidores nos resultados de curto prazo exigem ações rápidas. "É melhor ter uma decisão inferior à ideal na segunda-feira e tirar vantagem do fato de estar entre os primeiros a se mexer do que levar tempo para refletir e ter uma decisão superior somente na sexta-feira", diz. Embora goste da pressão de acompanhar o ritmo das comunicações instantâneas, o executivo lamenta sua superficialidade concomitante. "As coisas são feitas instantaneamente, sem que se pense tanto a respeito quanto seria aconselhável."
Tamara Heber-Percy, cofundadora da empresa de viagens de luxo Mr & Mrs Smith, concorda que a aceleração incansável da tecnologia faz com que cada segundo conte. "Se o seu aplicativo não se carrega em quatro segundos, perde-se o cliente", diz. Para ela, a sensação de que se precisa estar o tempo todo em alerta é exacerbada pelas redes sociais.
Estamos, de fato, sob pressão para fazer tudo mais rapidamente, e muitos de nós trabalham duramente para atender cada solicitação o quanto antes, diz Julian Birkinshaw, professor de estratégia e empreendedorismo na London Business School. "O ritmo das mudanças no mundo é cada vez maior, e a sensação que temos é a de que devemos acompanhar isso". Toda empresa precisa de processos lentos e rápidos; o problema surge quando há muito de um e pouco do outro. "Há duas velocidades diferentes por trás de cada companhia, mas algumas organizações pecam pela rapidez e outras pela lentidão."
Tamara aprendeu na prática os méritos tanto da administração rápida quanto da lenta. Criada em 2003, a Mr & Ms Smith tem 110 funcionários e três escritórios no mundo. O início se deu em ritmo alucinante, assim como em qualquer novo negócio, mas foi se desacelerando com o tempo. "Com essa quantidade de pessoas dependendo de você, não se pode manter a velocidade vertiginosa de uma startup", diz.
Segundo ela, as decisões precisam ser bem pensadas, pois a empresa não pode mais cometer os erros - em especial, erros técnicos - de uma iniciante. "A lentidão torna possível a rapidez. Hoje, conseguimos fazer tudo de forma ágil para os clientes porque dedicamos tempo suficiente no desenvolvimento de nossa tecnologia. Assim, podemos pegar a informação certa, na hora certa."
Sair regularmente das discussões do dia a dia possibilita pensar de forma mais profunda a direção estratégica da empresa. Um dos arrependimentos de Tamara foi não ter criado um conselho anteriormente. Ela e seus colegas estavam relutantes em trazer conselheiros oriundos do próprio setor que tentavam transformar, mas "teria sido o caso de parar um pouco e ouvir as pessoas que têm experiência". Erros que consumiram muito tempo poderiam ter sido evitados.
Sarah Wood, cofundadora e diretora operacional da empresa britânica de tecnologia de marketing Unruly, concorda que nem sempre se deve fazer algum trabalho com a maior rapidez possível. "Somos uma empresa de crescimento, mas não se trata de um tiro de cem metros, e sim de uma maratona", diz. "Há momentos em que você precisa agir rápido, mas é fundamental ter uma espécie de agilidade planejada". Isso significa que Sarah - assim como Tamara - normalmente reserva tempo com os sócios para planejar e desenvolver estruturas de negócios que permitam tomar decisões táticas e rápidas.
Encontrar a velocidade certa para uma organização em cada determinada fase é uma tarefa difícil. Enquanto as empresas iniciantes correm o risco de parar por falta de combustível ou de perder grandes oportunidades estratégicas por não conseguir pisar no freio, muitas grandes companhias, atoladas em sua burocracia, são demasiado lentas para inovar. "Saber quando administrar de forma lenta ou rápida é desafiador, uma vez que minha inclinação é querer fazer tudo sempre correndo. Algumas coisas, porém, simplesmente levam tempo", diz Dessislava Bell, fundadora da empresa britânica de roupas esportivas Zaggora.
Bell diz que a velocidade de sua empresa é ditada pelos clientes. Se eles esperam por uma resposta ou um produto está se esgotando, as ações precisam ser imediatas. "Outros assuntos, como o planejamento estratégico, são mais demorados e não devem ser resolvidos com pressa."
O controle da velocidade, muitas vezes, pode se traduzir em ações de curto e de longo prazo. Em 2008, os fundadores da Unruly decidiram que metade do tempo da empresa seria gasto em oportunidades imediatas com clientes, e a outra metade em projetos com objetivos mais distantes. Sarah admite que isso criou conflito nos negócios, inclusive na equipe de vendas.
"É sempre difícil recusar receitas, mas há um equilíbrio que deve ser atingido. É fundamental reservar tempo para pensar devagar e, consequentemente, poder agir mais rápido."
Outra área em que os gestores deveriam incorporar ritmos diferentes é a de desenvolvimento de pessoas. "Quando os funcionários estão satisfeitos, você consegue o máximo deles", diz Tamara. Isso, porém, só funciona se você se dedicar a conhecê-los. "Certas pessoas precisam de mais espaço e tempo para fazer as coisas". Ela organiza regularmente dias fora da empresa para várias equipes - mais frequentemente com a de tecnologia, na qual os integrantes raramente deixam o escritório. Sarah também aconselha a não ter pressa na hora de contratar: "Consome muito tempo substituir pessoas", enfatiza.
Tamara também dá a suas equipes bastante tempo para que façam seu trabalho de forma apropriada, protegendo-as das pressões dos negócios. "Como gestora, você precisa tomar a iniciativa e ter confiança para esperar. Apressar-se nunca compensa realmente". Mas, é claro, há momentos em que o foco e a velocidade criados pela pressão de tempo são desejáveis. O atual pesadelo da executiva são as reuniões - e ela está determinada em acelerá-las. "Esses encontros têm pessoas demais, são demasiado longos e te sugam toda a energia", ressalta.
Já as empresas maiores e já estabelecidas precisam se concentrar em encontrar o ritmo certo. Será que Sorrell, apesar de toda a conversa sobre a supremacia da velocidade, tenta alguma vez moderar o ritmo de sua vida profissional? "Sim", responde. "Em aviões, nas férias e nos fins de semana."
Site: Valor Econômico
Data: 21/01/2015
Hora: 5h
Seção: Carreira
Autor: Emma de Vita
Link: http://www.valor.com.br/carreira/3869788/executivos-precisam-saber-quando-pisar-no-freio-ou-acelerar
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