A arte de defender a sua proposta de negócios

É solitário lá na frente. E há silêncio. Muito silêncio. O momento entre a minha apresentação e o meu deslocamento até o meio da sala parece durar alguns minutos, e não os segundos que de fato se passaram. No mesmo momento em que faço minha entrada e pronuncio a primeira palavra, aciono o interruptor que me transforma de um ninguém parcialmente iludido a um CTO, um “especialista” de fala ágil com “expertise” em qualquer que seja o assunto que se encontre na tela.

Após vários anos demonstrando softwares para, literalmente, milhares de pessoas, desenvolvi esta mudança de personalidade em tempo real, como de um Dr. Paul para um Mr. Lewis. Assim, com o tempo, aprendi algumas coisas sobre falar em público. 

Como executivos de tecnologia, CIOs, CTOs e similares, nossa habilidade de comunicar de modo efetivo se estende para muito além da fala em público (não interno). Nós comunicamos para motivar e inspirar um equipe a crescer e evoluir. Comunicamos para tomar decisões críticas de curto e longo prazo. Comunicamos para alcançar consensos em equipe, e comunicamos para ganhar aprovação... aprovação para realizar mudanças organizacionais significativas, e aprovação para gastar pilhas de dinheiro organizacional. De fato, comunicar para gastar a limitadíssima grana disponível pode ser a capacidade crucial de um executivo de tecnologia de sucesso.

A tendência é que a atenção se concentre sobre a figura menos inspiradora do processo de tomada de decisões financeiras em projetos... as propostas de negócios. Elas existem em várias formas, mas tendem a se resumir a uma planilha com múltiplas abas criada pela área financeira, com o propósito de garantir compliance fiduciária, e são formatadas perfeitamente para que o CFO compare todos os projetos contra o background de uma lista predefinida de métricas financeiras. Se você tiver sorte, eles fornecem algumas células opcionais da planilha para entrar com alguma linguagem criativa justificando por que o seu projeto não atende aos KPIs corporativos e por que o seu projeto deveria ser julgado por um comitê composto pelos seus pares.

Em formato simples, sua proposta deve acrescentar conteúdos e contexto relativos a: premissas (as dimensões variáveis sobre as quais você baseou suas decisões, e “o que tem que ser verdadeiro”); os custos detalhados (relativos à implementação do projeto, incluindo pessoal e tecnologia, iniciais e permanentes); o offset detalhado (às vezes documentado como receita, ou economias de custo, ou custos evitados); a métrica calculada do projeto em comparação aos limites estabelecidos pela empresa (pense no IRR, ROI, NPV etc.)

Para ser justo, o documento em si é a menor das suas preocupações. É na apresentação para o “Comitê Avaliador de Projetos” (ou grupo análogo) que o domínio da comunicação é importante. Ao longo do tempo, eu aprendi algumas coisas sobre defender publicamente uma proposta de negócios:

1) Dizer: “e a conclusão lógica é”, não torna a minha afirmação lógica ou conclusiva: a opinião é sua inimiga na sala (todo mundo tem, e a chance de que eles não concordem com você é alta). Esteja preparado e munido de fatos, verificados externamente e justificados por fontes independentes e confiáveis. Faça referência a todos os especialistas e cite os seus clientes, especialmente aqueles dispostos a comprar. Dentro de uma proposta de negócios de tecnologia, a linha de especificação das despesas é raramente discutida. Todos entendem que você conhece melhor do que ninguém a sua área, e provavelmente não subestimará o esforço necessário para implantar o projeto. O offset de receita (ou então as economias potenciais), porém, será ALTAMENTE discutível. Esteja preparado para ser MUITO mais conservador relativamente ao que parece intuitivamente razoável. Sua melhor chance estará em quantificar o RISCO de impacto sobre os negócios se elas não forem implementadas. Descreva em detalhes o que IRÁ acontecer se você não substituir uma plataforma de armazenamento envelhecida, especialmente ao número de clientes impactados e o número de pessoas da equipe que não serão capazes de fazer seu trabalho por um período extenso.

2) Quanto maior a audiência, mais importante é a primeira fila:mais especificamente, quanto mais gente na sala, mais provável será que os membros da plateia com os cargos mais altos ... têm a opinião mais importante. Todos os outros membros vão querer impressionar os poucos senhores altos executivos (CEO, COO, CFO) com discursos eloquentes e perspectivas grandiosas, mas abandonarão a sua opinião mais arraigada quando os executivos seniores expressarem as suas próprias visões... de modo que você também precisa ter esse hábito. Enfatize e convença os principais tomadores de decisões, convencendo desta forma a sala inteira.

3) Quanto menor a plateia, mais o diálogo será esperado: quanto menor o comitê, tanto maior a probabilidade de que todos tenham poder equivalente e a decisão seja compartilhada. Seu melhor caminho é estar preparado com pré-decisões feitas bem antes da reunião. Reveja a proposta de negócios individualmente com cada membro do grupo decisório anteriormente à reunião, para discutir questões de interesse, modificar a proposta para melhorar a aceitação e conseguir um consenso condicional e informal. A reunião irá se transformar subitamente em uns 15 minutos de checagem de pontos, entremeados por uma conversa sobre como você adora o skipper patter no Jungle Cruise.

4) Utilize bastante as estratégias de distração: há uma grande chance de que, mesmo quando confrontados com fatos, alguns tomadores de decisões discordem das premissas da proposta de negócios. A chave aí é a distração, o que significa mudar o foco para outras premissas que trazem uma contribuição mais “impactante” ao lado POSITIVO de uma proposta de negócios e que tirem a atenção daquela premissa controversa que, “figurativamente”, tem impacto muito baixo.

5) Não se preocupe, vai terminar logo: nem todas as propostas de negócios serão aprovadas, então lute somente pelas 3 a 5 propostas principais que você REALMENTE quer implementar. Tenha algumas à mão que são dispensáveis, ou sobre as quais você tem menos convicção. Procure sentir-se confortável com algumas tropeçadas, mas tente evitar grandes tombos conhecendo o contexto geral.

A sua habilidade para conseguir aprovar propostas estratégicas de negócios será o passo mais importante para implementar a sua estratégia de TI como um todo. É claro que a conclusão lógica é pedir ajuda. É aí que nós entramos.

*Paul Lewis é CTO da Hitachi Data Systems no Canadá, além de responsável pela região no Escritório Global de Tecnologia e Planejamento (Global OTP)

Site: Computerworld
Data: 16/03/2015
Hora: 8h20
Seção: Gestão
Autor: Paul Lewis
Link: http://computerworld.com.br/gestao/2015/03/16/a-arte-de-defender-a-sua-proposta-de-negocios/