Chief Collaboration Officer: Sua organização precisa de um?

Com as organizações buscando mais performance e agilidade, o tema Colaboração está cada vez mais ganhando espaço. Mas fomentar a Colaboração sem disciplina e método pode ser contrapruducente.

Na edição de janeiro-fevereiro da HBR, a Colaboração é abordada a partir dos impactos que ela pode trazer se não for bem conhecida e administrada. Citando pesquisas, os autores constatam uma relação direta entre os profissionais que são muito requisitados pelas equipes e o impacto em sua produtividade e nos times que influenciam. O resultado dessa Colaboração não administrada e excessiva é a falta de engajamento, insatisfação, um consequente aumento de turnover e perda de talentos.

Mas como tratar o tema? Antes é importante entender os tipos de “recursos de colaboração” que uma pessoa pode oferecer a outra para gerar valor.

O autor os classifica em Informacional, Social e Pessoal. AInformacional é aquela formada de conhecimento e habilidades e que, portanto, podem ser registradas e compartilhadas. A Social se refere à possibilidade de usar a sua posição e acesso em uma rede de relacionamentos. Já a Pessoal é a Colaboração caracterizada pelo uso do tempo e energia de um profissional.

A Colaboração Social e a Informacional não esgotam a oferta dos recursos. Já a Colaboração Pessoal reduz a capacidade de um indivíduo executar seu próprio trabalho. E aí estaria a raiz dos impactos. Um profissional muito acessado e que usa seus recursos pessoais em excesso para colaborar com outros pode começar a levar trabalho para casa, a ter sua performance impactada, e até transformar o que seria um grande time em um grupo de baixa performance. No limite, pode até se transformar em um talento capaz de incrementar o turnover da organização.

Para tratar o tema, o autor sugere então uma redistribuição do trabalho e uma recompensa para a verdadeira colaboração. Como acredito que estamos falando essencialmente de criar uma nova cultura, procurei agrupar as recomendações do autor em aspectos de comportamento, sistemas e símbolos.

Para a redistribuição do trabalho, o primeiro passo, segundo o artigo, é conhecer a demanda e a oferta das requisições entre os indivíduos. O tipo, o volume, a origem e o destino.

Uma vez conhecido esse fluxo, algumas iniciativas poderiam atuar na promoção de um comportamento mais adequado ao fluxo de requisições. Incentivar, dizer “não” quando adequado, filtrar e priorizar as requisições e buscar incluir outras pessoas sempre que houver necessidade.

Organizações com muita aversão a risco e que estimulem solicitações de aprovação e revisão, têm aí uma oportunidade de redução de requisições ao adequar essa demanda.

Se houver oportunidade, delegar fará diferença – times de suporte e coordenadores não poderiam assumir mais decisões?

Além disso, promover um espaço físico que favoreça proximidade em funções altamente interdependentes, pode ajudar na Colaboração Informacional e Social e na formação de bons hábitos, como o envio de menos e-mails e a realização de menos reuniões!

Ainda no aspecto cultural, sistemas também podem ajudar a administração do fluxo de requisições. A mesma colaboração, se inserida em um processo formal de um treinamento ou coaching dentro da organização, por exemplo, tem um efeito mais motivador nos indivíduos, do que uma forma ad-hoc. O artigo apresenta também um case, na Dropbox, que reflete uma revisão nas normas de e-mails e convites de reunião. As reuniões recorrentes foram suspensas por 2 semanas, fazendo com que após esse período as necessidades de requisição fossem repensadas.

Uma revisão da estrutura também pode ser efetiva. Considere criar papéis que podem organizar demandas, reduzindo gargalos ou conectando pontos mais rapidamente.

E não menos importante, cuide do aspecto recompensa, que sempre remete à frase “diga-me como me medes que te direi como me comporto”. Nesse sentido, premiar a assistência ou a colaboração passará a motivar aqueles que performam bem, mas nem sempre colaboram. É fácil identificar os líderes funcionais, mas pode ser necessário um pouco mais de esforço para entender os fluxos de colaboração e então premiar também àqueles que estão gerando valor dentro da organização e que muitas vezes passam despercebidos.

Ter o suporte de ferramentas tecnológicas é importante nesse processo. Assunto que mereceria um artigo à parte. A edição da HBR cita o uso do Slack e do Chatter (salesforce.com) que promovem muito bem a colaboração Informacional e Social. E fala também da Volometrix, que ajuda no mapeamento de um fluxo de informação organizacional, permitindo uma atuação mais consciente sobre o processo de interações. Ou ainda a última versão do Basecamp, onde um botão “snooze button” ajuda o profissional a gerenciar o fluxo de solicitações que chega a ele.

Quando enviei este artigo para o Fabrício Fujikawa, diretor de Qualidade e Desenvolvimento da ViaDigital Solutions, convidando a pensarmos em como as Práticas Ágeis poderiam ajudar na formação de uma cultura de colaboração, ficamos pensando em qual seria o segredo das Metodologias Ágeis, completamente baseadas no trabalho colaborativo, para funcionarem tão bem e de forma simples há tantos anos, sem os problemas mencionados no texto.

Vou compartilhar parte de nosso exercício.

Por exemplo, imagine um colaborador ou uma subequipe de conhecimento específico que tenha que atender a vários projetos que usem Kanban. Esses projetos poderiam usar um quadro kanban por subtimes de conhecimentos específicos (do artigo "Cinco exemplos de quadros kanban para TI").

O conceito de limitar o trabalho em andamento seria a solução para esse colaborador (ou subequipe) dizer “não, não posso mais pegar atividades deste projeto” e evitar a sobrecarga de trabalho.

Se fossem projetos com Scrum, uma carga excessiva de trabalho provavelmente apareceria como impedimento ou uma etapa demorando a ser entregue (o que seria identificado num gráfico de burndown).

Logo na próxima reunião diária, ou seja, no próximo dia útil de trabalho, isto ficaria claro e o Scrum Master entraria em ação paranegociar a priorização com as partes interessadas, considerando o interesse da empresa paratodas as frentes demandantes do recurso (que continuaria focado no seu trabalho, sem participar desta negociação).

Aliás, é por isto que a autonomia que as Metodologias Ágeis pregam é tão importante para o time, para o Product Owner e para o próprio Scrum Master. Ela diminui muito a necessidade de consultar (e interromper) pessoas para a tomada de decisões.

Seguindo no Scrum, o ritmo dos sprints e o agendamento estável das suas cerimônias (planning, daily scrum, review e retrospectiva), permitiriam que as pessoas se organizassem previamente e fossem acionadas adhoc o mínimo possível.

Mesmo no Kanban, que segue um fluxo contínuo sem necessariamente esse ritmo cíclico dos eventos, uma boa alternativa poderia ser usar um método de organização de atividades.

Um aspecto que o artigo cita como ponto positivo, e também faz parte da filosofia ágil, é trabalhar fisicamente juntos, sempre que possível. Principalmente enquanto a cultura de trabalho colaborativo está sendo formada. Isto é fundamental e normalmente é simples de ser colocado em prática.

Finalizando, gosto de reforçar que as Metodologias Ágeis são muito mais do que as ferramentas e as práticas usadas (os famosos quadros e post-its). Há método e disciplina fortes que as sustentam e é por isso que funcionam.

Voltando ao artigo e ainda falando em cultura, um símbolo é citado ao final. Trata-se da possibilidade  de, em um futuro próximo, surgir um novo cargo na empresa: o do “Chief Collaboration Office” (CCO).

Sem dúvida o desafio é grande e talvez, para grandes corporações, seja realmente necessária uma figura central para o patrocínio executivo ao trabalho colaborativo. Mas há também que se evitar o risco de que essa seja a função de um homem só ou de um departamento – me faz lembrar o tratamento muitas vezes dado à questão da inovação nas empresas. Prover a cultura é papel da organização e cada um de seus líderes tem como missão mais importante ser um facilitador do ambiente para geração da cultura adequada.  Já  temos muitas práticas comprovadas que podem ser escolhidas para a realidade de cada um. Basta começar.

E você, acha que sua organização precisa de um CCO?

(*) Jesuíno Lopes é diretor de Plataformas Digitais da ViaDigital.Solutions

Site: CIO
Data: 30/03/2016
Hora: 7h35
Seção: Gestão
Autor: Jesuíno Lopes
Foto: ——
Link: http://cio.com.br/gestao/2016/03/30/chief-collaboration-officer-sua-organizacao-precisa-de-um/